Cambio de Vida

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Paula Valverde, gerente general de Grupo Limonada:

“Con la pandemia aprendimos que es necesario ser flexibles”

El estallido social y el cierre del comercio por el coronavirus a comienzos de marzo fueron dos golpes seguidos que vivió la firma y que se tradujeron en un cambio en su estrategia de negocio. Con el e-commerce tomando fuerza en un modelo híbrido de compra, hoy proyectan cerrar 40 de sus tiendas.

Era 1985 cuando Carmen Gloria Norambuena se percató de que no existía un desarrollo mayor de moda en Chile para niñas, ni una marca con la identidad que ella imaginaba para sus dos hijas, Paula y Valentina. Fue así que observó una oportunidad e ideó un emprendimiento de comercio de ropa infantil para niñas: Limonada.
Según cuenta Paula Valverde, actual gerente general de Grupo Limonada, este negocio comenzó como un emprendimiento muy pequeño, donde su madre y su padre, Andrés Valverde, viajaban a distintas ciudades ofreciendo la ropa que confeccionaban. “En 15 años pudieron consolidar su clientela e, incluso, captar la atención de Falabella, tienda a la que comenzaron a vender la ropa”, cuenta.
En 2006, se produjo un cambio generacional: Paula, ingeniera comercial de la Universidad Diego Portales, y su hermana Valentina tomaron el negocio. Entre ambas impulsaron dos nuevas marcas al alero de Grupo Limonada: Black & Blue, vestuario para niños y recién nacidos, y Stepps, calzado para el mismo segmento etario.
Con la gestión de las hermanas, la marca logró tener 120 locales. Sin embargo, durante el estallido social que se inició el 18 de octubre de 2019, algunas de sus tiendas fueron saqueadas y cinco meses más tarde, cuando aún se estaban reponiendo del golpe, la pandemia llegó a territorio chileno y con ella las medidas sanitarias que obligaron el cierre indefinido del comercio.
“El sector no alcanzó a reponerse cuando entró la crisis del Covid-19, porque el estallido social traía a la industria debilitada y afectada, pero no sólo por las ventas, sino también por las pérdidas de stock y robos”, dice.
Ante esta situación, la empresa, como todo el retail, tuvo que volcarse al comercio online, una estrategia que el Grupo ya venía incorporando, aunque de manera paulatina. “El año pasado ese canal significó el 2% de la venta total de la compañía. En un momento en medio de la pandemia, el comercio online pesó casi un 100% de nuestra venta y eso significó reinventar la compañía, el modelo de negocio, la logística, el back office”, explica Valverde.
Toda esta nueva estrategia y el rumbo que tomó Limonada estuvo acompañada de esfuerzos, inyecciones de capital y dificultades que se fueron resolviendo a medida que avanzaba la pandemia.
“En los momentos más críticos generamos ventas que no lográbamos despachar, y para resolverlo había que intervenir el centro de distribución. Después vienen los reclamos o los cambios de productos, ahí teníamos que intervenir el área de servicio al cliente, fue todo un proceso”, rememora.

“El año pasado ese canal significó el 2% de la venta total de la compañía. En un momento en medio de la pandemia, el comercio online pesó casi un 100% de nuestra venta y eso significó reinventar la compañía, el modelo de negocio, la logística, el back office”

– Ahora todo se ha reactivado nuevamente y lo más probable es que el modelo híbrido de compra se posicione en el mercado chileno, ¿cómo evalúan esto ustedes?
-Nosotros creemos que es posible capturar clientes nuevos, pero también creemos que una parte de los clientes que compraban en físico se van a traspasar a lo digital. Eso va a generar que la venta por metro cuadrado sea menor, porque al final el recurso que está dando vuelta es el mismo y quizás menor, porque hay mayor desempleo y menor tasa de crecimiento. Tomando en cuenta este escenario, estamos proyectando que de aquí a tres años vamos a tener 80 tiendas y no 120 como las que tenemos hoy.

 

Modelos flexibles

 

El cierre del comercio, suspensiones laborales, baja en las ventas y un vuelco al modelo de negocio, fueron las múltiples presiones a las que se debió enfrentar la empresa desde el 18 de marzo, cuando la autoridad sanitaria cerró las puertas del comercio.
“A pesar de que se abren oportunidades, también se cerraron otras”, dice Paula Valverde, refiriéndose a los largos contratos de arriendo con los centros comerciales -muchos de ellos tomados con largo tiempo de anterioridad-, un obstáculo al que aún se ven enfrentados en medio de la incertidumbre.

“Es un tema no menor ya que significa un peso importante en la estructura de costos, pero ellos tienen un modelo rígido con las tiendas, es decir, una tarifa que no cambia y un contrato por cinco años. Sin embargo, uno no tiene asegurado al cliente durante tanto tiempo porque éste va cambiando, como quedó demostrado con la pandemia”, analiza la ejecutiva.
En ese sentido, generar modelos flexibles tanto al interior de la compañía como en los contratos con estos operadores sería la clave para seguir avanzando, acota Valverde, pues de la forma actual en que se están llevando las cosas “sólo se genera fricción entre las tiendas y los grandes centros”.

“En los momentos más críticos generamos ventas que no lográbamos despachar, y para resolverlo había que intervenir el centro de distribución. Después vienen los reclamos o los cambios de productos, ahí teníamos que intervenir el área de servicio al cliente, fue todo un proceso”

“Queremos ser un caso de éxito en el extranjero. Es decir, una tienda proveniente de un país pequeño -quizás con menos oportunidades de exportar una marca versus a gigantes como Estados Unidos- y poder ser exitosos en eso” 

– ¿Qué lecciones de cara al futuro les ha dejado esta situación?
– Ser flexibles en todo sentido. Hemos aprendido que en esta industria todo lo digital entró muy fuerte y como todo lo relacionado a las tecnologías, cambian muy rápido. Es así que nosotros no podemos proyectar un negocio a cinco años, porque los negocios están cambiando mucho más rápido que antes. Esto quiere decir que ya no armas un plan estratégico para los próximos cinco u ocho años, sino que para los próximos dos o tres. Por supuesto puedes tener una línea hacia donde quieres ir al largo plazo, pero no un plan de acción, porque los más probable es que al poco tiempo cambie.

– Hoy es potenciar el e-commerce, ¿cuál es la línea que espera seguir Limonada para el largo plazo?
– Nosotros tenemos claro hacia dónde nos gustaría llegar a futuro, pero ese camino tiene que ser flexible. ¿Cómo nos vemos? Queremos ser un caso de éxito en el extranjero. Es decir, una tienda proveniente de un país pequeño -quizás con menos oportunidades de exportar una marca versus a gigantes como Estados Unidos- y poder ser exitosos en eso. 

“No podemos proyectar un negocio a cinco años, porque los negocios están cambiando mucho más rápido que antes. Esto quiere decir que ya no armas un plan estratégico para los próximos cinco u ocho años, sino que para los próximos dos o tres”

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